CULTURA
DE LA CALIDAD
CALIDAD
Origen
de la palabra calidad: En la medida en que la economía crece, queda claro que la calidad
pasa a ser el lenguaje internacional de los negocios. Mejor calidad hoy significa un aumento de valor y no es simplemente
eliminar lo que no está resultando correcto o reducir defectos como consideraba
en el pasado. Los compradores hoy expresan sus deseos de calidad en tres
dimensiones diferentes:
v La primera es que
la calidad es esencialmente la perfección, lo que proviene del hecho de que el
consumidor es cada vez más exigente.
v La segunda es que desean un precio más razonable.
v Por último exigen
que los productos y servicios tengan una finalidad de uso específico,
determinado por ellos.
El término de calidad se la ha dado
diferentes definiciones a través del tiempo. Desde el punto de vista
etimológico, la raíz del término es de origen griego (colos) que significa
conjuntamente bueno y malo.
Concepto
de calidad y calidad de Vida.
v Para E. Deming, calidad es hacer las cosas
bien por primera vez, es simple y se refiere a la parte organizativa de la
calidad y por otro lado, calidad es ausencia de variación, esta es más una técnica y se refiere a la parte estadística de la
calidad.
v Para J.M. Juran,
calidad es adecuación de uso: quiere decir que un producto o servicio será de
calidad si cumple con la función demandada por el cliente.
v Taguchi, la
calidad debe definirse el término de la perdida que significa para la sociedad,
la ausencia de este concepto. Cada vez
que un servicio se hace de manera incorrecta la sociedad pierde.
El
centro de Investigación y desarrollo de calidad (CIDEC)
Este
define calidad como la presencia de tres elementos interrelacionados.
v Calidad es un
producto o servicio que cumple o supera las expectativas o requerimientos del
cliente
v Calidad no
significa desgastar la organización, sino más bien facilitar su labor.
v Calidad se define
como conjunto de características de una identidad que satisface las necesidades
del cliente.
Características
de la calidad:
Las
características de la calidad son las propiedades y funciones que el cliente
busca en el producto o servicio al adquirirlo, dentro de estas tenemos:
- Características
Objetivas: responden a los
criterios propios del bien en sí y no a los gustos y sentimientos
de un posible comprador.
- Las
características subjetivas: corresponden a criterios personales,
relacionado al modo de pensar o de sentir el objeto en sí mismo.
Por lo tanto el cliente,
al adquirir un producto o servicio lo esta recibiendo con características
objetivas y sujetivas.
Beneficios
de la calidad.
La
humanidad se beneficia con la calidad. Estos beneficios son de índole personal
y social. Todo individuo, comunidad, nación, región debe esforzarse para el
desempeño dentro de los cánones de la calidad.
¿Porque
es importante la calidad?
v Ayuda al
crecimiento de las empresas.
v Promueve y
garantiza el desarrollo, los conocimientos y los avances científicos y
tecnológicos.
v Estimula y
garantiza las condiciones equilibrada de sana competencia entre las personas y
organismos.
v Determina
procedimientos que disminuyen el desperdicios y los errores en el proceso
v Produce más
ganancias
v Las personas están
dispuestas a pagar más por mejores productos o servicios.
v Las personas
satisfecha trasmiten a sus conocidos, su preferencia por determinado producto o
servicio
v Una persona
satisfecha no cambia de proveedor
v Promueve la
educación
v Estimula el
desarrollo físico, intelectual y moral de las personas.
v Permite una mayor
participación y representación de todos y mejora el entorno
v Protege y conserva
los recursos naturales del planeta
El
cambio hacia la calidad.
El
ser humano, desde sus antepasados a tenido que adaptarse a cambios constantes
en sus procesos de evolución. Así hay cambios de ambiente, alimenticio,
político y laborales entre otros
En
la última época, surge la corriente económica de la globalización, que conlleva
a un cambio como producto de la competencia de mercados y de la necesidad de
producir con calidad.
El
cambio se relaciona a menudo con el conflicto ya que tanto los individuos como
organizaciones tienen resistencia a él.
La
resistencia al cambio, tiende a ser mayor en la medida en que los objetivos,
procesos y consecuencias del cambio se han desconocidos, confusos, no
comprendidos o impuestos arbitrariamente.
Generalmente
los individuos se resisten al cambio por que los asustan y conceptualizan como
amenazador.
Etapas
para lograr que la gente cambie sus actitudes y hábitos
v Desechar los
hábitos antiguos
v Introducir nuevas
conductas
v Apropiarse de los
recursos naturales
Importancia
de la calidad en el proceso de la globalización
Este
proceso de globalización determina la evolución de los gustos, preferencias,
necesidades y exigencias de los consumidores en el ámbito local internacional y
se desarrolla con características e impactos generalizados y particulares en cada sector.
La
globalización e integración de mercados obliga a adaptarse de características
competitivas tan buenas o mejores, como los que otros países y empresas poseen
y desarrollan permanente. La competitividad de un país dependen de la capacidad
de sus empresas para responder al cambio con mejoras o innovaciones.
La
calidad es un poderoso ingrediente de la
competitividad de las empresas y las naciones.
Globalización
Es una tendencia a la
unión y solidaridad entre las partes interesadas, prevalecen la satisfacción
plena y eficiente de las necesidades.
v Efectos Positivos:
- Baja
en los aranceles de los productos importados
- Regula
las instituciones financieras o bancarias
- Facilita
la innovación tecnológica y el avance de las telecomunicaciones
- La
creación de fuentes de trabajos
- Los
mejores procesos de producción.
- Desarrollo
de sistemas de telecomunicaciones en Costa Rica.
v Efectos negativos:
- Quiebra
o ventas de empresas con capital nacional
- Competencia
mediante el desbaratamiento del sistema de derechos laborales
- Beneficio
a los ricos
Programa
Nacional para la Calidad.
La
competitividad que el país demanda ante la apertura comercial, requiere del
apoyo de un programa estructurado de la calidad y reconocido
internacionalmente. Con este fin, dentro del plan nacional desarrollo del
gobierno, se designa al Ministerio de Ciencia y Tecnología, como rector de este
programa. Bajo esta rectoría, el tratamiento de la calidad se concreta como un
programa más del sistema nacional de ciencia y tecnología, calidad e
innovación. Se convirtió en el instrumento de referencia para encausar el
esfuerzo nacional hacia la competitividad.
Tomando
en consideración la situación actual del país se determinaron las acciones
estratégicas par a su instrumentación. Estas acciones se reflejan en 33
proyectos definidos en 6 áreas. Las cuales son:
v Proyecto
v Normalización
v Ensayos
v Calidad
v Metodología
v Educación
v Cultura
Misión
del Programa Nacional de la
Calidad.
Definición
desarrollo y articulación de sistemas e instrumentos de estimulo, fomenta y
apoya a la calidad que genere condiciones para la competitividad nacional en
Costa Rica.
Metas
v Promover la
competitividad nacional
v Contribuir con el
bienestar de las personas
Este programa servirá como
apoyo y fortalecimiento de los aspectos reglamentarios y obligatorios de la
calidad, (protección del consumidor y ambiente).
El decreto nº24662 del 9
de octubre de 1995 establece el sistema nacional para la calidad.
Este ente lo forma:
v Comisión nacional
para la calidad
v Ente nacional de
normalización
v Órgano nacional de
acreditación
v Órgano nacional de
reglamentación técnica
v Ente nacional de
gestión metrologica.
Comisión
Nacional para la Calidad
Tiene
como fin velar por la adecuada generación y el flujo de la confianza en el
desarrollo de actividades de aseguramiento de la calidad.
Funciones:
v Formulación de
políticas, directrices, recomendaciones del Servicio Nacional de la calidad
v Autorización y
supervisión general de actividades
v Coordinación entre
el ente nacional de normalización, reglamentación técnica con el ente nacional
de gestión metrologica.
v Sanción de
reconocimientos de certificados y acreditación del servicio nacional de calidad
Ente
Nacional de Normalización
Su
función consiste en el estudio y elaboración de las normas voluntarias del
comercio nacional. Tantas actividades para la competencia interna y externas.
Órgano
Nacional de Reglamentación Técnica
Es
una actividad reguladora, cuyo fin es asegurar que los productos, servicios y
procesos comercializadores coadyuven al logro de los objetivos legítimos
referidos a la seguridad, salud,
ambiente y protección al consumidor.
Ente
Nacional de Acreditación
Se
entiende por acreditación el proceso por el cual una institución evalúa sus
actividades de manera parcial y total.
Fines
v Asegurar la
disponibilidad de los servicios ofrecidos por los diferentes entes
v Promover el
mejoramiento de la diversificación de los servicios ofrecidos
v Estimular la
cooperación entre los entes acreditados
Ente
Nacional de Gestión Metrológica
Este
órgano es coordinado por la oficina nacional de normas y unidades de medida
(O.N.N.U.M), el cual desarrolla tanto la metrología industrial (calibración y
verificación de equipo de medición) como la metrologica legal ( reglamentos
técnicos ).
Justo
A tiempo
Es
una técnica japonesa que henera mayor ventaja competitiva y que se dan en
producción y compras.
Elementos
de la Filosofía
de Justo a Tiempo (JAT)
v Filosofía de
Justo a Tiempo en sí misma
v Calidad en la
fuente
v Sistema de control
v Compra del justo a
Tiempo
Principios
de Justo a Tiempo
v Eliminación de
desperdicios
v Mejora continua
v Participación
plena del personal
v Flexibilidad de mano
de obra
v Organización y
visibilidad
Herramientas
de Justo a Tiempo
v Producción
localizada
v Lamban
v Nivelación de
protección
v Redución de tiempo
total de producción
v Reducción del
tiempo total de reparación
Reingienería
Revisión
fundamental y diseño radical de proceso para alcanzar mejores expectativas
Cultura
Organizacional
Consiste
en la forma de ser de acudir y en la forma de actuar en la membresía
empresarial. Constituye lo que se nomina el texto enciclopédico cultural. Es el
enfoque de identidad de la empresa, se dice que es sello personal.
Filosofía
de la Organización
v Cuales son las
ideas de la organización
v Definir como debe
ser las relaciones interpersonales
v Como debe fluir la
comunicación y los mensajes según la estructura orgánica.
INTRODUCCION A LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Los
círculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios general.
Ø Trabajo en grupo
Ø Nadie puede conoce mejor el trabajo que aquel que lo
realiza cotidianamente.
Ø Es de carácter más
operativo, es que la mejor idea de uno es siempre inferior a la idea del grupo
Los círculos de calidad
buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en el trabajador.
Los círculos de calidad
son una fuente de motivación y de satisfacción en el trabajo.
HISTORIA
Los círculos de calidad tuvieron su origen en
Japón en 1962, con el nombre de cículos de control de calidad y fueron
extendiéndose hasta constituir un sistema altamente desarrollado por las
compañías japonesas.
En julio de 1985 se da
inicio a un programa piloto de grupos de trabajos a lo que denominamos “Círculos
de Participación” con la asesoría de Carvajal S.A. Estos círculos de participación estaban integrados por personas que
desarrollaban trabajos similares o relacionado, con el fin de identificar los
problemas en sus áreas de trabajos, analizarlos y recomendar soluciones a la
alta dirección.
La idea básica de los
círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en
todos y cada uno de los miembros de una
organización, a través del trabajo en
equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo
recíproco.
La popularidad de los
círculos de calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores
compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver
problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad.
En otras palabras los
círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa, dan la señal de alarma y
crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
DEFINICION
Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común,
y que trabajan para el mismo supervisor, que se reínen voluntaria y
periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar
soluciones y presentarlas a la dirección, y si esta lo aprueba, llevar a cabo
su implantación.
MISION
Ø Contribuir a
mejorar y desarrollar a la empresa
Ø Respetar el lado
humano de los individuos.
Ø Propiciar la
aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo.
OBJETIVO
DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
La idea básica de los
círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en
todos y cada uno de los miembros de una organización.
ATRIBUTOS
DEL CÍRCULO DE CALIDAD
Ø La participación
en el círculo de calidad es voluntaria
Ø Son grupos
pequeños de a 6 personas
Ø Los miembros de
los círculos de calidad realizan el mismo trabajo y tienen objetivos comunes.
Ø Los círculos de
calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas
Ø Cada círculo de
calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del círculo.
PROPOSITOS
DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Ø Contribuir a
desarrollar y perfeccionar la empresa.
Ø Lograr que el
lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
Ø Aprovechar y
potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
PRINCIPIOS
DE LOS CÍRCULOS DE TRABAJO
Ø Reconocimiento a
todos los niveles de que nadie conoce mejor
una tarea, que aquel que lo realiza.
Ø Respeto al
individuo, inteligencia y a su libertad
Ø Potenciación de
las capacidades individuales a través del trabajo en grupo
Ø Referencia a temas
relacionados con el trabajo.
CARACTERISTICAS
DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Ø Los círculos de
calidad son pequeños grupos ( ocho es el número ideal, se reúnen una vez a la semana)
Ø Todos sus miembros
deben laborar en el mismo taller o área de trabajo.
Ø Los
integrantes deben trabajar bajo el mismo
jefe y es a la vez integrante del
círculo.
Ø La participación
es voluntaria
Ø Lo ideal es que
las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo
Ø Los miembros de
los círculos de calidad deben recibir capacitación especial, previa a la
creación del círculo como continuamente.
Ø Los miembros del
grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los
cuales habrá de trabajarse.
CONDICIONES
DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Ø Participación
voluntaria
Ø Formación
Ø Trabajo en grupo
Ø Grupo democratizo
Ø Respeto al compañero
Ø Grupo reducido
Ø Reuniones cortas y
en tiempo de trabajo
Ø Respetar el
horario, una vez fijado este
Ø Reconocimiento
explícito y formal, por parte de la empresa
Ø Apoyo de la alta
dirección
ACTIVIDADES
DE UN CÍRCULO DE CALIDAD
Ø Solución de
problemas: fundamentalmente el círculo
es un grupo solucionados de problemas. El proceso de solución de problemas se
convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas, para
solucionar estos problemas debe pasar por doce
etapas.
- Identificar
una lista de posibles problemas a tratar
- Seleccionar
un problema a resolver
- Clasificar
el problema
- Identificar
y evaluar causas
- Identificar
y evaluar soluciones
- Decidir
una solución
- Desarrollar
un plan de implantación de la solución
- Presentar
el plan a la dirección
- Implantar
el plan
- Evaluar
los resultados de la solución propuesta
- Optimizar
los resultados de la solución
- Vuelta
a identificar una lista de problemas
ASPECTOS
TÉCNICOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Las técnicas principales y
básicas que se utilizan en este contexto son:
Ø Brainstorming o
generación espontánea de ideas
Ø Técnicas de
registro de la información
Ø Técnicas de
análisis de la información
Ø Técnicas de
análisis de problemas
Ø Evaluación de la
viabilidad de un programa de Círculos de Calidad
Fitzgerald y Murphy
propone un método para evaluar la receptividad de la organización al cambio en
base a tres niveles.
Ø Nivel de
mantenimiento: Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la
forma en que la organización opera actualmente.
Ø Nivel sinérgico: Se pretende medir
la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar
en armonía.
Ø Nivel ambiental: Hace referencia
a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la organización cuando
mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la posibilidad del
cambio.
PUNTOS
FOCALES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Ø Calidad: Se puede
considerar como el gran objetivo de los círculos
Ø Productividad: Los círculos
pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en
todas las áreas de la empresa.
Ø Mejora de costos: El conocimiento
de los costos evita el despilfarro y la mala administración de los recursos.
Ø Motivación: Gracias a los
círculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los
trabajadores.
Ø Integración: Los círculos de
calidad facilitan la ruptura de los compartimientos estancos y hacen que sus
integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprenda mejor sus necesidades
y problemas.
Ø Reorganización: Cuando la reorganización puede ser lenta en
el tiempo y no son necesarias decisiones
drásticas y urgentes, es una
buena alternativa encomendar a los círculos el estudio de esta organización.
CONDICIONES
QUE DEBN RESPETARSE PARA CONSTITUIR UN CÍRCULO DE CALIDAD
Ø Debe alcanzar un
compromiso de los miembros del equipo con los objetivos.
Ø La comunicación
entre los integrantes del quipo debe ser abierta, precisa y eficaz,
intercambiando ideas y sentimientos.
Ø Debe lograrse
confianza, aceptación y apoyo entre los
miembros del equipo.
Ø El equipo debe
aprovechar las capacidades, conocimientos, experiencia y habilidades de cada
miembro.
Ø La participación
en las tareas debe resultar equitativa
Ø Ante posibles
enfrentamientos hay que saber conducir la situación y fomentar soluciones
constructivas
Ø Debe conocer y
aplicar procedimientos adecuados de toma de decisiones y solución de problemas.
ESTABLECIMIENTO
DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Para la introducción de
los círculos de calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a
cabo las siguientes fases o etapas:
Ø Convencer y
comprometer a la dirección general en el proceso.
Ø Establecer la
organización necesaria para la administración de los círculos de calidad
Ø Comprometer al
sindicato
Ø Desarrollar un
plan de trabajo para la introducción de los círculos de calidad
Ø Reglamentar la
forma de operación de los círculos de calidad
Ø Desarrollar los
sistemas de apoyo para los círculos de calidad
Ø Aplicar programas
de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa
Ø Disponer de los
apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los círculos de calidad.
Al vender la idea de los
círculos de calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo.
OPERACIONES
DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
En la operación de los
círculos de calidad se distinguen dos etapas.
Ø Primera etapa: Se ubica en el
nivel de los empleados, quienes identifican un problema lo analizan y presentan
una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y
documentado.
Ø Segunda etapa: Se realiza a
nivel gerencial, al ser éstos quienes escuecen las propuestas emanadas de los
círculos de calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres
reuniones, si puede ser puesta en
práctica o no.
ORGANIZACIÓN
DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los
círculos de calidad debe desarrollarse la organización básica para su
instalación y operación. Al respecto se distinguen dos grupos determinantes del
éxito del programa.
- Comité
de dirección del proceso:
Se forma por los niveles superiores de la organización, su propósito es
coordinar las actividades necesarias
para la introducción y mantenimiento en operación de los círculos
de calidad, Se recomienda que sus integrantes no sean mas de 13 personas
El comité de dirección tiene como misión:
Ø Institucionalizar
el apoyo permanente y amplio a los
círculos de calidad
Ø Promover la
colaboración de todas las áreas de la empresa
Ø Apoyar las labores
de capacitación para la operación de los círculos de calidad
Ø Supervisar el
programa de inducción y las actividades de la oficina de los círculos de
calidad
Ø Constituirse en
un ejemplo del compromiso de la mejora
continua.
- Oficina
de los círculos de calidad: Es la encargada de la administración del programa.
Debe elaborar el plan de introducción, vigilar su ejecución, controla e
informa de los avances del comité de dirección.
Por otra parte existen
personajes encargados del desarrollo de los círculos de calidad.
Ø El facilitador: El
o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los círculos y atender
sus juntas, sirve como un enlace o vía entre los círculos y el resto de la
compañía y reporta a una alta autoridad que apoya la idea de los círculos de
control de calidad. Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de
líderes y la formación de otros círculos dentro de la organización.
Ø El líder del
círculo de calidad: El supervisor es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez
el símbolo del respaldo de la gerencia. Las actividades del líder comprenden:
- Crear
un ambiente en las reuniones que aliente la participación
- Utilizar
técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin
de que se escuchen todos los puntos de vista.
- Trabajar
con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos
- Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo
las decisiones y acuerdos tomados por el círculos de calidad
- Dar
seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Ø Instructor: Organiza y realiza los cursos de capacitación
para gerentes, supervisores y jefes de los círculos, así como para los
empleados miembros de los círculos y asesores.
Ø Asesor: Aconseja a los
círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de manejarse
las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a
la gerencia. El asesor lleva registro
minucioso sobre el progreso de cada uno de los círculos, sirve como mediador,
el asesor es el eje de acción dentro del proceso de introducción de los
círculos de calidad.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:
- Vela
por que los miembros pongan en práctica lo que ha aprendido durante su
capacitación y porque reciban la instrucción necesaria dentro del círculo,
- Controla
las actividades del círculo con el fin de garantizar que los miembros
cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.
- Garantiza
que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del círculo
Ø El experto: Es aquel que pos su conocimiento científico o
técnico está facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida
propuesta por el círculo de calidad.
AMBIENTE
IDONEO PARA LAS REUNIONES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD
Es aquel que propicia el
que cada miembro esté dispuesto a participar y a aportar. Escuche a los demás y se comprometa de lleno
en el trabajo del equipo.
Debe
darse un ambiente especial según se trate de:
Ø Preparación de la
reunión
Ø Disposición para
escuchar
Ø Apertura
Ø Desarrollo de la
confianza
CONSOLIDACIÓN
DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Puede decirse que los
círculos de calidad están firmemente establecidos cuando:
Ø Cubren la
totalidad de la organización en todos los niveles
Ø Son permanentes
Ø Son promovidos
capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia
CONCLUSIONES
Ø Los círculos de
calidad se apoyan principalmente en tres principios generales
- Trabajo
en grupo
- Nadie
conoce mejor el trabajo que quien lo realiza
- La
mejor idea de uno es siempre
inferior a la idea del grupo.
Ø Los círculos de
calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en el
trabajo.
Ø Es un grupo de
personas que tienen un trabajo común
Ø Los círculos
proponen soluciones, para aumentar la productividad y la calidad del producto.
Ø Los círculos de
calidad implican un entrenamiento prolongado en técnicas e instrumentos para
resolver problemas
Ø Los círculos de calidad pueden generar una necesidad de
información que alcance magnitudes no previstas en el planteamiento inicial
Ø Los círculos de
calidad requieren una estructura formada por líderes y facilitadotes que
ejerzan el poder y encaucen la información con estilos muy lejanos a los de la organización
jerarquizada tradicional.
Ø Un programa de
círculos de calidad no comenzará a dar resultados hasta pasados uno o dos años
desde su implantación.
Concepto
y características de productividad y
competitividad.
Definición
de Productividad:
La
productividad es una razón e tre lo que se produce y los insumos que se
utilizan para esa producción. Eficiencia, razón
entre producción real obtenida y producción esperada. Eficacia, es el
grado en que se logran los objetivos
Factores
que afectan la
Productividad
v Factores externos
- Tasas
de interés
- Aranceles
- Impuestos
selectivos de consumo.
v Factores internos.
- Políticas
- Materias
prima (rendimiento, costo, calidad)
- Tecnología
- Trabajador
(rendimiento, capacitación)
- Mano de obra
- Eficiencia
- Todo lo que afecte los recursos.
Como
mejorar la productividad
v Estudio del
trabajo
v Análisis del valor
v Mejoramiento de
las condiciones de trabajo
v Reingeniería
Diferentes
técnicas para mejorar la productividad
v El producto
v El trabajador
v La tarea o el
proceso
v Los materiales
v La tecnología
Beneficios
del aumento de la productividad.
v Trabajador: se
beneficia con el mayor ingreso al aumentar la productividad
v Sociedad. El
producto es más cómodo al tener precios mas bajos
v Empresa: Se
beneficia por medio de las utilidades
METODOS
DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Se basa en tres métodos
- Mejora
del Sistema de Producción
- Seis
pasos para Seis Sigma
- Análisis
Referencial
Cada método emplea
diferentes herramientas tales como: Diagrama de Flujo, Diagrama de Pareto,
Tormenta de Ideas y Otros.
1.
Mejora del Sistema de Producción
a.
Generalidades de mejora del sistema de producción
Para
mejorar la calidad en el sistema de producción de un producto o servicio, es
necesario que éste tenga cada vez menos variaciones, para esto es necesario la
eliminación de ineficiencia en el proceso, que se logra controlando cada uno de
los elementos del ciclo de producción, en un sistema.
El
sistema de producción es el proceso de transformación de insumo ( bienes,
métodos, materia prima), en productos o servicios donde interactúan varios
ciclos.
Un
ciclo de producción es el proceso de transformación de materia prima, hasta que
se obtiene un producto o servicio terminado.
b.
Tiempo de Ciclo de Producción
Los
tiempos que intervienen en el ciclo de producción de productos o servicios, son
los siguientes:
a.
Tiempo de demora o espera: Es el tiempo transcurrido mientras el material está almacenado
temporalmente o en espera de ser transportado.
b.
Tiempo en tránsito: Es el tiempo que tarda el transporte entre dos operaciones
sucesivas.
c.
Tiempo de cola o almacenaje: Es el tiempo en que el material está en espera de ser procesado,
en una operación determinada. Este
tiempo de cola trae consecuencias negativas como:
Ø Aumenta los costos
de inventario
Ø Oculta problemas
de calidad
Ø Indica desbalances
en el proceso de manufactura.
d.
Tiempo operacional: Es el tiempo, total que en realidad se toma en realizar una
operación, es una actividad que añade valor.
e.
Tiempo de inspección/prueba: Se realiza cuando ocurre
alguna clase de comparación de cantidad o verificación de calidad en una
estación de trabajo
f.
Tiempo de preparación o cambio: Es el tiempo que se tarda entre la última unidad de calidad
producida del producto “A” y la producción de la primera unidad buena del producto
“B”
SEIS
PASOS PARA SEIS SIGMA
a.
Importancia del Nivel Seis Sigma en una Organización
La
compañías promedio se sitúan en 4 sigma mientras que las mejores en su clase
están en seis sigma, por lo tanto la meta ideal es estar en un nivel seis sigma.
Se
dice que seis sigma es un método de comparación para lograr una meta de
desempeño casi libre de defectos. Este método puede cambiar la naturaleza del
centro de trabajo dotándolo con normas de calidad que cumplan con las
exigencias del caso en estudio
Impacto
del Mejoramiento
En
su mayoría las industrias están en 4 б, la diferencia entre 4 б y 6 б es de 100
veces en el mejoramiento.
El
precio de no hacerlo bien la primera vez
El
tener defectos en las unidades producidas de bienes y servicios, implica
unidades que tienen que ser reprocesadas o bien desechadas, esto se refleja en
los costos internos y externos de reparación.
b.
Los seis pasos para seis sigma
El
método Seis Sigma es todo un proceso aplicado a la línea de producción de
bienes o servicios, el cual implica seis pasos, que mencionaremos a continuación.
1.
Identificar el producto que crea o el servicio que provee: Se debe
identificar con mucho cuidado los productos o servicios y concentrarse en uno
para darle seguimiento
2.Identificar
el cliente o clientes para su producto o servicio y determinar que consideran importante: Se trata de
determinar para quién hace su trabajo, y
qué es lo más importante para él, para ello se debe recurrir a mecanismos como
las encuestas, entrevistas, otros
3.
Identificar las necesidades propias para proveer ese producto o servicio de
manera que satisfaga al cliente: Así como sus clientes tienen requisitos
críticos, usted también los tiene, asociados con cada uno de sus insumos
esenciales.
4.Definir
el proceso para realizar el trabajo: Es decir, responder detalladamente la
interrogante: ¿ Como hace su trabajo?, recurriendo a los diagramas de proceso
identicando los insumos y resultado de cada paso del proceso.
5.
Hacer que el proceso sea libre de errores y eliminar los esfuerzo innecesarios: El análisis
realizado en el paso 4 provee una base para refinar, mejorar y, si fuera
necesario cambiar su proceso de manera que su producto y/o servicio, provea una
“Satisfacción Total del cliente”. Las medidas del mejoramiento en el Paso 5
caen en dos categorías: los diseñados para aminorar la probabilidad de que
ocurra defectos, y los que minimizan el tiempo del ciclo. Con otras palabras
durante el paso5 se debe responder en detalle la interrogante: cómo puede hacer
mejor su trabajo?.
6.
Asegurar el mejoramiento continuo midiendo, analizando y controlando el proceso
mejorado: Durante el paso 6 se interroga constantemente el proceso para
evaluar ¿ Con qué perfección realiza el trabajo en relación con el cliente?.
GENERALIDADESDEL
ANALISIS REFERENCIAL (BENCHMARKING)
La
empresa pueden adoptar el Análisis Referencial ante de entrar en crisis o en una situación de
mera supervivencia; éste puede incluirse en términos de Estrategias
Empresarial, ya que no es un proceso aislado e independiente. Los resultados
producidos por el Análisis Referencial
proveen metas y dirección para las estrategias de inversión, mercadeo,
calidad y tecnología.
El
Análisis Referencial se relaciona con varias iniciativas corporativas
- La voz del cliente: Es de vital importancia
integrar la voz del cliente en nuestros productos y servicios.
- Reducción del tiempo de
ciclo: Es importante para todos. Ya que se centra en lograr el
mejor tiempo de ciclo posible para el desarrollo de productos y elimina el
desperdicio y el tiempo en los procesos existentes.. El Análisis
Referencial se puede usar para:
Ø Reducir el tiempo
de los procesos
Ø Eliminar los
desperdicios
Ø Reducir el tiempo
de ciclo para desarrollar los procesos.
- Costos:
La reducción de los costos y las estructuras de costos mejorados con
frecuencia, son el resultado de proyectos de Análisis Referencial,
especialmente los que reducen el tiempo de ciclo.
- Calidad:
(Seis Sigma): Seis Sigma se concibe como un sinónimo de calidad. En Seis
Sigma el Análisis Referencia dice como lograr la meta haciendo las mejores
práctica que utilizan otras empresas en la relación con los utilizados por la organización, de
manera que se pueda implementar.
Definición
de Análisis Referencial
Es
un proceso sistemático que busca las mejores prácticas para habilitar y
orientar el cambio real de la empresa y de esta forma, ser la mejor en su
actividad.
El
nombre de este proceso viene del inglés Benchmark que a falta de su equivalente
en español se toma como Punto de Referencia. En la práctica ese punto de
referencia se marca, ubicando claramente qué o quién es Mejor en su Clase, o sea, qué o quién supera
a todos los demás, en lo que la empresa quiere mejorar. Con ese punto de
referencia se realiza un análisis de cómo se hace en nuestra empresa y cómo se
hace en la organización seleccionada como la mejor en su clase y así se inicia
un Análisis Referencial que es el proceso denominado comúnmente Bechmarking.
El
propósito de un proyecto de Análisis Refrencial, es estimular y recomendar los
cambios que llevarán a una mejora significativa en la habilidad que tienen un
grupo de servir a sus clientes.
Algunas razones por las que las empresas
hacen el Análisis Referencial, son las siguientes:
Ø Es una oportunidad
que tiene la empresa para lograr mejoras en sus procesos de trabajo y
ofrecerles a sus clientes más por su dinero
Ø La empresa no
puede darse el lujo de llevar a
cabo sus operaciones de manera aislada,
localista y derrochadora y creer que su negocio puede ser rentable
Ø Los resultados
positivos que han logrado diversas empresas en los campos de facturación,
productividad, mercadotecnia, uso de tecnología otros.
Algunos de los beneficios que produce el Análisis Referencial son
los siguientes:
Ø Cumplir con los
requisitos del cliente final, de manera más adecuada.
Ø Establecer y
legitimar las metas usando un enfoque externo.
Ø Lograr una
posición competitiva mediante la comprensión de lo que hace el competidor
Ø Buscar activamente
e incorporar las mejores prácticas de la industria
Ø Determinar las
medidas reales de productividad, mediante el estudio de los insumos, procesos y
resultados para resolver los problemas reales.
Ø Estimular y
motivar a las personas, los equipos y toda la organización
Ø Derrumbar las
barreras al cambio
Ø Aumentar los
contactos profesionales.
Diferencias
entre el Análisis Referencial con el
Análisis Competitivo
Ø El Análisis
Referencial hace un análisis interno cuantificable de su propia empresa.
Ø El Análisis
Referencial considera las empresas ue son las mejores en su clase. Con el
Análisis Competitivo solamente se consideran los competidores
Ø El Análisis
Referencial se usan para evaluar el plan estratégico o funcional, se establece
metas y un plan de acción para el cambio como parte del proceso. El análisis
Competitivo, no hay ningún plan para usar la información.
b.
Segmentos del Modelo para el Análisis Referencial
Este
modelo describe las fases por la cuales pasa un proyecto de Análisis
Referencial para lograr su misión.
Para
comprender las fases del modelo, es útil examinar el modelo en segmentos:
- Horizontal
y verticales
- Izquierdo
y derecho
Ø El segmento horizontal superior es denominado “NOSOTROS” sugiere que se determine:
- Seleccionar
una función
- Evaluar
y caracterizar cómo se realiza
determinado proceso o se crea un determinado producto, lo anterior
representan Asignación de Trabajo.
Ø El segmento horizontal inferior que corresponde a “ELLOS” indica primero “
Quién es el mejor” en la función que hemos decidido analizar y luego, se
investiga como lo hacen en la empresa que es la mejor.
Ø El segmento vertical izquierdo, son la características,
condiciones o variables que cuando se sostienen o administran en forma adecuada
tienen un impacto en la satisfacción de nuestros cliente y por consiguiente el
éxito. Estos factores son los que permiten que la empresa prospere a la vez que
cumplimos con las necesidades de nuestros clientes. Algunos de esos factores
pueden ser:
- El
precio
- La
confiabilidad
- La
convivencia
- El
tiempo de entrega
- Los
empaques
- Los
descuentos
- Otros
Ø En el segmento
vertical derecho del modelo son las prácticas, los procesos y los métodos que
habilitan que una empresa y el mejor de su clase, tengan un desempeño de cierto
nivel. Aquí se considera:
- Como
lo hacemos nosotros, o sea, nuestros procesos
- Cómo
lo hacen ellos, o sea, sus procesos.
La recalibración y el
reciclaje son los que hacen que el Análisis Referencial sea un proceso
continuo.
c.
Fases del Modelo del Análisis Referencial
El
análisis Referencial está constituido por cinco fases que son las siguientes:
- Seleccionar
un tema para el Análisis Referencial
- Analizar
los datos del proceso interno
- Escoger
los socios para el Análisis Referencial
- Determinar
qué habilita el que el socio en el Análisis Referencial sea el Mejor en su
Clase
- Crear
un Plan de Acción.
FASE
1: Seleccionar un tema para el Análisis Referencial.
Se
concentra en la propia organización y sus factores críticos para el éxito. En
esta fase se debe:
Ø Limitar el alcance
del tema
Ø Orientarse con los
planes estratégicos y funcionales de la empresa
Ø Examinar los
factores críticos para el Éxito y determinar puntos fuertes y débiles
Ø Seleccionar con
cuidado los integrantes del equipo que lleva a cabo el Análisis Referencial.
Para alcanzar los objetivos de la fase 1 se realiza los pasos
siguientes:
- Hacer
una lista de los factores críticos para el éxito
- Evaluar
el plan estratégico e identificar sus elementos
- Vincular
los factores críticos para el éxito con los elementos del plan estratégico
- Escoger
un punto fuerte o un punto débil en que concentrarse y nombrar los
factores críticos para el éxito
- Establecer
un punto fuerte o un punto débil en que concentrarse y nombrar los
factores críticos para el éxito en orden de prioridad
- Dividir
o desglosar los factores críticos para el éxito de más alta prioridad en
sus componentes.
- Acordar
o establecer prioridades entre los componentes y designados como temas de
análisis
- Obtener
el consenso del equipo acerca del tema de Análisis Referencial.
FASE
2: Analizar los datos del Proceso Interno:
En
esta fase se atiende la pregunta ¿Cómo lo hacemos NOSOTROS?, algunas de las
actividades asociadas con este paso son:
Ø Caracterizar
procesos existentes
Ø Definir formas de
medir los procesos
Ø Desarrollar
definiciones operacionales
Ø Identificar
2habilitadores” claves del proceso.
Lo esencial de esta fase
es comprender las medidas de desempeño ( por ejemplo, tiempo de procesamiento,
tiempo de ciclo, entre otros)
Algunos de los pasos de la fase 2,
son los siguientes:
- Identificar
las personas que son de importancia
crítica para el proyecto de Análisis Referencial
- Acordar
las definiciones entre el equipo
- Contactar
las personas que son de importancia critica para el proyecto
- Definir
el proceso
- Definir
por lo menos dos métodos para cuantificar los datos internos y
desglosarlos en sus componentes mínimos
- Normalizar
los datos y aplicarlos en el transcurso del tiempo
- Contactar
la gente interna para verificar los datos internos
- Acordar
la definición del proceso
FASE
3
Escoger los socios para el Análisis Referencial
En
esta fase el modelo de Benchmarking trata principalmente de la identificación y
selección de los mejores candidatos en su clase. Específicamente se atiende en
la fase 3 la pregunta ¿Quién es el
mejor?
En
esta fase se comienza a buscar la información de domino público o sea se inicia
el análisis externos. El resultado principal de esta fase es una lista de
candidatos que el equipo irá reduciendo a tres o cinco empresa, como posibles
socios en el Análisis Referencial
Para alcanzar los objetivos se
realizan los pasos siguientes:
- Hacer
una lista con los criterios para la selección de socios potenciales para el
Análisis Referencial
- Seleccionar
un grupo de candidatos posibles para el Análisis Referencial
- Recopilar
información preliminar sobre los cambios
- Reducir
la lista de candidatos a tres o cinco únicamente.
- Seleccionar
a quién se va analizar.
FASE
4 Determinar qué habilita el que el socio, en el Análisis Referencial, sea el
mejor en su clase.
Trata
acerca de lo que hace que las empresas seleccionadas como socios logren ser los
mejores de su clase. Y específicamente, en esta fase se contesta la pregunta ¿
Cómo lo hacen ELLOS? Esta es la comparación entre ¿ Cómo lo hace la empresa? Y
¿ Cómo lo hace el mejor?
El
énfasis del equipo es este paso será determinar las prácticas, los procesos, los métodos, entre otros, que
habilitan el que sus socios tengan un desempeño superior. Estas prácticas,
procesos y métodos ( habilitadores) son las cosas que debe incorporarse en la
empresa para lograr el éxito y convertirla en la Mejor de su Clase.
Los pasos de la fase 4 son los siguientes:
- Repasar
lo que se debe o no se debe hacer y las consideraciones legales para el y
el intercambio de información
- Recopilar
información de dominio público
- Crear
un perfil del socio
- General
una lista de preguntas que servirán de fuerza motriz para el proyecto,
usando la documentación
- Contestar
las preguntas
- Determinar
los métodos que se requieren para recopilar información que no es de
dominio público
- Crear
un plan para recopilar información
- Crear
las herramientas
- Hacer
las pruebas internas
- Crear
un plan de contingencia
- Recopilar
datos, resumir y terminar el proceso de recopilación
- Normalizar
los datos del mejor en su clase, en su proceso
- Identificar
y calcular la discrepancia
- Acordar
lo que habilita que el mejor en su clase pueda crear y mantener la
discrepancia.
FASE
5 Crear un Plan de Acción.
Esta
es la última fase, consiste en implementar las ideas, las mejores prácticas que
el equipo de Análisis Referencial han descubierto como resultado del proyecto
de Análisis Referencial. La fase 5 ayudará a determinar el qué, quién y cuándo
se implementarán los cambios recomendados por el equipo y constan de los pasos
siguientes.
- Hacer
una lista de las recomendaciones para eliminar las discrepancias
- Seleccionar
un método para eliminar las discrepancias
- Implementar
el plan de acción
- Medir
los resultados
- Adecuar
o determinar si se están dando los cambios según el plan de acción
- Evaluar
si se han desempeñado los socios como se había previsto
- Iniciar
de nuevo el proceso.
Mejoramiento
Continuo
a.
Importancia de medir la calidad
En
la actualidad las empresas que desean alcanzar el éxito en un mundo cambiante y
competitivo, deben implantar dos factores determinantes para lograrlo
Ø Una cultura de
calidad dentro de la organización
Ø Un sistema de
mejoramiento continúo en sus procesos para obtener productos y servicios de
calidad.
Para algunas empresas, el
control de la calidad queda reducido a la inspección. Sin embargo, el concepto
de control de calidad ha evolucionado, y se ha orientado a satisfacer las
necesidades y expectativas del cliente, convirtiéndose en todo un ciclo de calidad, que considera el
desarrollo, diseño, producción, formación y uso del bien o servicio.
Este
ciclo se controla especificando los atributos de la calidad, determinando cómo
medir cada atributo, fijando estándares de calidad, estableciendo un programa
de inspección que permita corregir las causas de variación en la calidad
durante el proceso.
b.
Control estadístico de la calidad
Tanto
para obtener calidad, en los bienes y servicios, como para controlar esta
calidad, es necesario recopilar, ordenar, analizar e interpretar información, y
de este modo tomar las acciones correctivas necesarias. Toda esta información
se puede procesar a través de la estadística.
Dado
que actualmente el control de la calidad hace uso de técnicas estadísticas,
como frecuencias se le llama Control Estadístico de la Calidad
El
control estadístico de calidad es el
proceso por el cual medimos el tamaño de un producto, su forma sus componentes,
su color y otras características físicas, pero también puede medir el volumen
de producción y los costos, o sea, el proceso en sí
Para
el control estadístico del proceso, las medidas estadísticas más utilizadas son
la media ( promedio) y desviación estándar.
Media:
Es
una medida que determina el centro de los datos obtenidos es el punto de
equilibrio de un conjunto de números que resulta de dividir la suma de los
valores entre el número de datos. Dado que los valores de un conjunto se
expresan con el símbolo x, el promedio es expresa con una X. Su fórmula es X = ∑
x
N
En donde: n = número total de datos
X= valor específico
∑= suma de valores.
Desviación
estándar:
Es
una medida relacionada con el grado de variación que se da entre varios datos
con respecto a la media. Si se estudia la población total, el símbolo que se
utiliza es una б y la formula es.
Si el estudio se refiere a una muestra de la
población, el símbolo que se utiliza es una S y la fórmula es
Se
calcula con base en cuatro pasos:
- Se
obtiene la media de los datos
- Se
encuentra la desviación de cada valor con respectos al promedio, lo cual
se hace restando a cada valor la media ( √x - x )
- Se
encuentra la media del cuadrado de las desviaciones, o sea, se suman todos
los valores y si es una muestra, se divide la suma entre el número de
datos menos uno
- Se
obtiene la raíz cuadrada de la cantidad que resulta de esta resta; el
resultado es el valor de la desviación estándar.
En resumen, la desviación
estándar nos indica cuánto se aleja, el promedio, las observaciones de la media
del conjunto de datos.
El control estadístico de
la calidad, determina las variaciones que se dan en el proceso de producción a
través de sus diferentes etapas, generalmente se utilizan dos métodos
estadísticos, para diagnosticar esta variación ellos son:
- Muestreo
por aceptación
- Control
del proceso.
Muestreo
por Aceptación
Es
el método que inspecciona por lotes para
tomar la decisión de aceptar o rechazar un lote de productos y se realiza al
terminar la producción. Con la inspección final se separan los productos
defectuosos pero no se modifica el proceso
Control
del Proceso
Se
utiliza durante la fabricación del producto, obliga a decidir si se continúa el
proceso o si se detiene la producción para buscar las posibles causas de los
defectos y atacarlas, con el fin de mejorar el proceso y constantemente.
c. Herramientas para el Mejoramiento Continuo
El
movimiento de calidad ha identificado una serie de herramientas para usarlas en
el proceso de resolución de problema. Entre ellas se encuentran:
1.
Tormentas de ideas
2.
Diagrama de flujo
3.
Diagrama de dispersión
4.
Diagrama de pareto
5.
Histograma
6.
Gráfico de control
7.
Diagrama causa –efecto
8.
Matriz de responsabilidades
9.
Hoja de comprobación
10.
Votaciones múltiples
De acuerdo con algunos
usos más frecuentes estas herramientas pueden clasificarse en cuatro grupos:
1.
Para presentar relaciones y promover la unificación de criterios están:
a. Tormenta de ideas
b. Diagrama de Flujo
c. Diagrama de Causa-efecto
d. Diagrama de Dispersión
2.
Resumir datos están :
a. Histograma
b. Hoja de Comprobación
3.
Identificar procesos bajo control estadístico o no, están:
a. Gráficos de control
4.
Organizar pasos de un proceso están:
a. Diagrama de Flujo
Tormenta
de ideas
Es
una manera sencilla de generar muchas ideas creadoras en una atmósfera de
grupo. El proceso de tormenta de ideas se utiliza cuando necesite una lista de
alternativas. Por ejemplo.
Ø Una lista de las
áreas con problemas
Ø Una lista de las posibles
causas
Ø Una lista de
posibles soluciones
El proceso de tormenta de
ideas se puede utilizar de dos formas
a.
Estructurado:
En
esta modalidad todas las personas de un grupo debe exponer una idea cuando les
llegue el turno o esperar a la siguiente ronda
b.
Sin estructurar:
En
esta forma los miembros del grupo simplemente exponen ideas en la medida que se
les ocurren. Tienden a crear una atmósfera más relajada pero también se corre
el riesgo de que sea dominada por los miembros más hábiles para comunicar sus
ideas.
Las reglas generales aceptadas para
el proceso de tormentas de ideas son las siguientes:
Ø Todos están de
acuerdo con la cuestión o tema tratado
Ø Anotar todas las
ideas en una pizarra o rotafolio. Al poder ver todos las palabras al mismo
tiempo se evitan malos juicios y hace recordar a otros las ideas nuevas
Ø No criticar ni
evaluar nunca las ideas. Eso viene después
Ø Anotar la idea en
las palabras del orador. No las interprete
Ø Efectuar el
proceso rápidamente de 5 a
15 minutos es el tiempo ideal
Ø Tratar de
conseguir muchas ideas
Ø Numerar las ideas.
Diagrama
de Flujo
Es
una representación gráfica que muestra
todas las etapas de un proceso de manufactura o prestación de un servicio entre
otras. Los diagramas de flujo documentan un proceso mediante símbolos y se
utilizan para examinar la forma en que los pasos están relacionados.
Esta
permite a las personas trabajar en la dirección correcta, así como visualizar
el proceso y determinar cuales áreas son las más problemáticas.
El
diagrama de flujo utiliza la siguiente simbología:
Óvalos: Los óvalos se
utilizan para representar el inicio y el final de un proceso
Rectángulos: Representan los
pasos del proceso
Rombos: Los rombos
indican puntos de decisión. Se bifurcan en dos o más direcciones
Círculos: los círculos se
usan para conectar porciones del diagrama.
Los
diagramas de flujo pueden aplicarse a cualquier cosa: solicitud de compras,
flujo de materiales, confección de camisas y otros.
Lo
más importante es un diagrama de flujo, es presentar con claridad las
conexiones que existen entre los diferentes pasos que integran el proceso que
se representa en un gráfico.
Para
elaborar un diagrama de flujo se toman en cuenta los siguientes pasos:
Ø Identificar el
paso inicial y el final del proceso. El paso inicial (óvalo) se pone en la
parte superior del diagrama y el término (óvalo) en la parte inferior
Ø Identificar los
pasos que normalmente se dan a partir del paso inicial e indicar en forma
descendente, siguiendo una línea vertical, hasta llegar al final del proceso.
Se enmarcan en un rombo, si hay alguna alternativa, y se utilizan rectángulos
cuando representan acciones.
Diagrama
Causa-Efecto
Este
diagrama es un instrumento analítico desarrollado por Kaori Ichikawa, y se le
denomina “ Causa-Efecto” o “ Espina de Pescado”, muestra la relación de una
característica de calidad y los factores que lo afectan. Se usa para
identificar las causas potenciales de un problema y junto con la tormenta de ideas, ayuda a prevenir la tendencia
a llegar a conclusiones rápidas sobre las causas de un problema; además permite
revelar nuevas o desconocidas.
Para elaborar un diagrama
causa-efecto, se toma en cuenta los siguientes pasos.
Ø Escoger un
problema específico y conciso como sea posible.
Ø Indicar las
categorías de las causas potenciales en líneas paralelas trazadas por encima y
por debajo de la flecha principal. Entre los ejemplos de las cinco categorías
principales se encuentran métodos, equipo, materiales, personas y entorno.
Ø Mediante la
tormenta de ideas se realiza una lista de las causas del problema y escribe
debajo de la categoría principal adecuada. Por cada causa preguntar ¿por qué
ocurre esto? E indique la respuesta como ramas ( causas secundarias) de causas
principales.
Usar las interrogantes
siguientes para buscar más causas: ¿Por qué?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Quién?,
¿Cuándo?, ¿Cómo?.
Diagrama
de Pareto
Esta
herramienta es una gráfica de barras yy se puede utilizar para establecer
prioridades entre los defectos de acuerdo con el tipo o fuente de defecto.
También para identificar los pocos vitales entre los muchos vitales. Con otras
palabras, el Diagrama de Pareto permite obtener datos de las diferentes formas
de falla del producto o servicio.
Para elaborar un diagrama de pareto se
recomienda lo siguiente:
Ø Decidir qué problema
va a estudiar, y cómo se recogerán los datos. Esto incluye:
- Definir
el problema
- Decidir
qué datos son útiles y como se clasifican
- Definir
el método y el tiempo de recolección de información
Ø Diseñar la hoja de
comprobación que será utilizada en el conteo.
Ø Recopilar la
información y calcular los totales
Ø Elaborar un cuadro
de datos para el Diagrama de Pareto, el cual debe incluir la siguiente
información
Diagrama
de Dispersión
Un
diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos
variables. Este diagrama se establece de modo que los valores de medición de
una variable se representen en el eje horizontal (x) y los valores de medición
de la segunda variable se representen en el eje vertical (y) con el diagrama de
dispersión se pretende analizar el comportamiento de los datos en relación con
el promedio.
Los
diagrama de dispersión son útiles para explorar una posible relación entre dos
variables y el nivel de dicha relación
Existen tres pasos para trazar un diagrama
de dispersión:
a. Recolectar los datos
b. Graficarlos
c. Analizarlos.
Histograma
El
histograma es un gráfico de barras verticales, que muestra la frecuencia con la
que ocurren los datos que son objeto de medición.
Esta
herramienta permite visualizar dos aspectos muy importantes:
a. Grado de dispersión de los datos, ya que
pueden concentrarse en un punto determinado, o bien, dispersarse en mayor o
menor grado
b. Sesgo, es el hecho de que los datos se
dispersen a la derecha ( sesgo positivo) o a la izquierda ( sesgo negativo)
Gráfico
de Control
Un
gráfico de control es una comparación gráfica de los datos de desempeño del
proceso con los límites de control estadístico calculados, dibujados como
rectas limitantes sobre la gráfica.
El
gráfico de control permite monitorear el proceso durante un período y
distinguir entre la variación natural de un proceso y una variación que no sea
natural o de causa específica.
Para elaborar gráficos de control se debe
seguir el siguiente procedimiento:
Ø Ejecute el proceso
que se va a estudiar sin cambiarlo durante un período determinado
Ø Reúna una cantidad
adecuada de datos durante el período anterior
Ø Determine el
promedio de los datos y trace una línea que lo represente en el gráfico
Ø Determine los
límites de control superior o inferior del gráfico
Ø Continúe
representando puntos de datos en el gráfico
Hoja
de Comprobación
La
hoja de comprobación es una gráfica en la que se presentan las veces que ocurre
un evento en determinado período, o sea constituyen un medio de reunir datos basados
en hechos reales.
Una
hoja de comprobación ayuda a contestar la pregunta ¿ Con qué frecuencia ocurren
ciertos acontecimientos?.
Las
hojas de comprobación pueden utilizarse en cualquier momento en que haya que
reunir y analizar datos. Pueden usarse para la identificación de problemas o el
análisis de soluciones o para supervisar la puesta en práctica de una solución,
entre otros.
Al elaborar la hoja de comprobación se
recomienda
Ø Determinar el
acontecimiento que se vaya a observar, para que todas las personas involucradas
puedan observar lo mismo.
Ø Defina el período
durante el cual se reunirán los datos ( mes, semana, día, hora, entre otros)
Ø Diseñe un
formulario claro y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas estén
claramente tituladas y de que haya espacio suficiente para anotar los datos.
Ø Reúna los datos.
Asegúrese de qué los datos sean recopilados uniformemente por todos los
integrantes
Algunas normas que se deben seguir al utilizar hojas de
comprobación son las siguientes:
Ø Cerciórese que los
integrantes interpreten cada una de las
secciones, de la misma forma, de acuerdo con los criterios establecidos.
Ø Determine quién
reunirá los datos
Ø Establezca reglas
básicas de selección de datos es decir, si se van a registrar todos los casos o
simplemente una muestra representativa
Ø Mantenga hojas
separadas por días, personas, equipo, entre otros, para fijarse pautas
relacionadas con el tiempo, secuencia, personas y otros factores.
Ø Establezca un
método para reunir las hojas de comprobación debidamente llenas, registrar y
analizar datos
Ø Utilizar un
símbolo para registrar los datos.
Matriz
de Responsabilidades
Una
matriz de responsabilidades es un instrumento utilizado en los procesos de
resolución de problemas. En ellas se define claramente la acción por seguir,
cuándo y el responsable.
Esta
herramienta se usa en la etapa de puesta en práctica de la solución, cuando el
grupo está tomando los acuerdos y quién será responsable de los diferentes
aspectos de la misma.
Votaciones
Múltiples
Las
votaciones múltiples constituyen una herramienta para seleccionar los
componentes más importantes o populares de una lista. Esta herramienta debe
usarse solamente, cuando no sea posible un debate largo o un consenso
Ø Genere una lista
de opciones y numérelas
Ø Combine opciones
similares ( si todo el grupo esta de acuerdo) y vuelva a numerar la lista, si
es necesario.
Ø Pida a todos los
miembros que escojan varias opciones que les gustaría debatir o escriba los
números de estas opciones en una hoja de papel.
Ø Después de que
todos los miembros hayan completado sus
selecciones, cuente los votos de cada
opción
Ø Para reducir la
lista, elimine aquellas opciones con el mínimo de votos
Repita los pasos 2 a 5 de la lista restante, y
reduzca de forma acorde, con el número de opciones.
Tipos
de grupos en las organizaciones
a.
Grupos Formales: Para cumplir ciertos objetivos específicos y tareas concretas,
pueden ser:
Permanentes
Temporales
b.
Grupos informales: Combinación de factores formales y las necesidades humanas.
c.
Relaciones:
Pandilla horizontal: del mismo rango y trabajan en la misma área
Pandilla Vertical: de diferentes jerarquías de un mismo
departamento
Pandilla mixta: de
distintos niveles y diversos departamentos.
d.
Los grupos de trabajo.
v Los grupos apáticos:
-
Pocas quejas o uso de tácticas para presionar
-
Falta de un liderato claramente identificado o aceptado
-
Defunción interna y fricciones
-
Evidencias de descontento reprimido
v Los grupos erráticos
-
Fácilmente inflamables
-
Tácticas de presión pobremente controladas, comportamiento
inconsistente
-
Rápida conversiones a las buenas relaciones con la administración
-
A menudo un liderato considerablemente centralizado
-
Activos en la fase organizacional del sindicato
v Grupos estratégicos
-
Presión continua
-
Actividad de quejas consistente y bien planeada
-
Alto grado de unidad interna
-
Participación sindical sostenida
-
Registro de productividad relativamente buenos a largo plazo, para
muchos de los grupos, pero no para otros.
v Los grupos conservadores
-
Presión restringida objetivos considerablemente específicos
-
Unidad interna y seguridad propia moderada
-
Ciclos de actividad y de inactividad, en términos de actividades
sindicales y en el procedimiento de quejas de la planta
Variables
que afectan en la integración entre objetivos organizacionales y necesidades
personales
v Factores
ambientales
v Factores de
pertenencia al grupo
v Factores dinámicos
TRABAJO
EN EQUIPO
o
Antecedentes: trabajo del
hombre - interdisciplinariedad
o
Concepto de equipo
de trabajo
v Organización
institucionalizada
v Relativamente
prolongada en tiempo
v Participantes
v Unidos por
objetivos y metas comunes
v Con una visión del
quehacer
v División del
trabajo
v Tienen igual o
similar estatus
v Debe ser
coordinada
v Los miembros deben
asumir los roles
¿Qué
se hace en un equipo?
v Se analiza las
situaciones
v Se toman
decisiones
¡De
qué dependerá el éxito de un equipo?
v Habilidades
individuales: Apoyo para con cada uno de los miembros
v Desarrollo
individual: manera en que los individuos se comporten hacia los otros
o
Componentes del
trabajo en equipo
v Recursos
-
Miembros
-
Metas
v Organización
-
Los equipos pasan por dos procesos
- Obtener
bienes tangibles ( objetivos)
- Obtener
bienes intangibles ( proceso socio-afectivo)
¿Cómo
puede organizarse un equipo?
El
equipo debe asignar funciones de acuerdo con el principio de división del
trabajo y de las especialidades de sus miembros
¿Quién
es responsable por el funcionamiento del equipo?
Todos,
influyen y toman decisiones
o
Interacción
Son las diferentes formas
de interrelación que se dan entre los miembros del equipo en el proceso de
comunicación, orientado al logro de las metas
o
Normas
Son aquellas
prescripciones que regulan el comportamiento de los integrantes del equipo ante
determinadas situaciones; pueden ser modificadas en virtud de los cambios de la
organización
Ø Comprensión en el trabajo en equipo
Ø Confianza en el trabajo
¿ Cómo se alcanza la confianza?
-
Haber dirigido de forma clara y consistente los objetivos
-
Apoyo por sus superiores
-
Responsabilidad por todos
-
Reconocimiento
-
Promoviendo la comunicación
-
Dirigiendo de manera justa
-
Supervisando con sensibilidad
-
Participación en un objetivo común
-
Respetar la opinión de los otros
Ø Compromiso para el trabajo en equipo
-
Participación: Fijación de metas, soluciones de problemas
-
Problemas de grupos se convierten en problemas individuales
-
Objetivos grupo – objetivos individuales
-
Necesidades de los demás
-
Ambiente agradable
Ø Cohesión grupal
-
Mantenerse juntos
-
Clima positivo y agradable
-
La fuerza de unión es muy grande
Ø Comunicación
-
Recoger, procesar y trasmitir la información que es esencial para
el bienestar de la organización
-
Necesidades de sus iguales, superiores y miembros del equipo
-
Productividad
-
Mejores soluciones a los problemas
-
Mejores relaciones de trabajo
Ø Conflictos en el trabajo en equipo
Pautas.
-
Reexamine el problema y asegúrese de saber exactamente porque
surgió el conflicto
-
Escuche a la otra parte y respete su punto de vista
-
Trate de conservar la calma y de ser razonable, no importa lo
encolerizada que esté la otra parte
-
Exponga de nuevo la posición del contrario
Ø Colaboración en el trabajo en equipo
-
El esfuerzo no es una amenaza
-
Estimulación para llegar a los niveles más altos
-
Reconocimientos y respaldo mutuos en un equipo
-
Compromiso para respaldar y lograr los objetivos de la
organización
Ø Delegación
Es uno de los aspectos
fundamentales de la colaboración. A veces es difícil aceptar que necesitamos
ayudad porque:
-
Podemos sentir que pedir ayuda es un signo de debilidad
-
Podemos creer que somos indispensables y que nadie más hará el
trabajo tan bien como nosotros
-
Podemos tener miedo de que otros hagan el trabajo mejor que
nosotros y puedan llevarse todo el crédito
-
Podemos sentir que no hay alguien que pueda ayudarnos
Cinco
reglas de la delegación
-
Qué hacer?
-
Porqué hacerlo?
-
Cómo hacerlo?
-
Quién tiene que hacerlo?
-
Cuándo debe terminarse?
Ø Coordinación en el trabajo en equipo
Habilidades
de la coordinación
-
Los integrantes escuchan antes de decidir
-
Los integradores mantienen a los miembros del equipo actualizados
sobre una base regular
-
Los integradores están disponibles y se interesan por los
problemas de las personas
-
Los integradores fomentan el respeto, la comprensión y la
confianza entre los miembros del equipo
-
Los integradores delega trabajo que no es esencial que ellos hagan
-
Los integradores fijan metas factibles para el equipo, pero
siempre los presionan para un rendimiento mejorado
-
Los integradores involucran miembros del equipo en la solución de
problemas de cuestiones clave
-
Ø Conducta de contribución con la cooperación
La contribución efectiva
presupone la cooperación eficaz cuando los
miembros de los equipos conocen bien las mejores capacidades de sus
compañeros y tratan de aprovecharlas para mejorar la contribución mutua.
ADMINISTRACIÓN
DEL TRABAJO EN EQUIPO
Ø Planeamiento
Elementos:
-
Acordar la visión, misión y valores del equipo
-
Interpretar los objetivos de la planificación
-
Expresar las metas y objetivos del equipo
-
Formular los planes, examinando las alternativas
-
Identificar los recursos necesarios
-
Establecer plazos y fechas
-
Determinar las normas
Ø Organización
Aspectos
claves:
-
Dividir el trabajo en tareas y agrupaciones lógicas
-
Obtener recursos necesarios
-
Asignar las tareas,
recursos y responsabilidades
-
Establecer pautas para coordinar las actividades
-
Establecer redes de comunicación
Ø Motivación
Requerimientos
-
Asegurar que cada miembros sepa qué se espera de él y cómo se
medirá su desempeño
-
Aprender a conocer a los otros para saber cuales son sus
necesidades
-
Capacitar para lograr los objetivos
-
Proveer los recursos necesarios
-
Guiar y alentar el desarrollo personal
-
Recompensar o corregir el desempeño
Ø Control
-
Establecer los elementos de control
-
Calendario
-
Retroalimentación de los miembros
-
Evaluar
-
Ajustar los objetivos
-
Comunicar los cambios en
los planes
Ø Retroalimentación
Es saber hacer, saber a la
otra persona como se están recibiendo sus señales.
NEGOCIANDO
EN EQUIPO
Ventajas
Ø Los equipos tienen
más ideas y más información que una sola persona
Ø Los equipos
analizan mejor las situaciones que los individuos
Ø Cada miembro del
equipo puede desempeñar un papel especializado
Ø Distribuye
responsabilidades y tensiones
Ø El ser parte de un
equipo da una confianza psicológica natural a cada miembro
Desventajas
Ø Peligro de
infidencias
Ø Estrategias
fragmentada; cada miembro tiene su propio enfoque
Ø Las respuestas en
grupo son más lentas y hay más estancamientos
COMO
ESCOGER UN EQUIPO
Todo
equipo debe tener un jefe, el líder del equipo, el único que manda. Los equipos de negociación no son y no deben
ser democráticos. Alguien debe decir SI o NO; debe tener poder de negociación (
decisión).
Responsabilidades
del jefe
Ø Escoger los
miembros del equipo
Ø Planear la
estrategia
Ø Mantener el
control de las negociaciones
LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO
Ø El vocero: Presenta y explica la posición del equipo
Ø La persona dura: Amenaza a la contraparte, da respuesta o personas duras de la
contraparte
Ø La persona amistosa: Aliviar las tensiones, mantener la calma,
conciliar opiniones
Ø Los analistas: Del comportamiento de la contraparte, de la información ( revisa cifras y propuestas)
Ø El especialista: Proporciona sus experta opinión ( abogados, financistas,
ingenieros, etc)
ALGUNAS
CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO EFECTIVO DE TRABAJO SON
Ø Espíritu positivo
para lograr resultados y preocuparse por los miembros
Ø Es flexible,
responsable, coordinado y tiene dirección
Ø Alta moral
Ø La misión y
objetivos tienen valor para sus miembros
Ø Constituye una
entidad emocional
Ø Hay creatividad y
efectiva combinación de talentos individuales
Ø Sinergia 2+2=5
Ø Logra resultados
concretos
EQUIPOS
DE TRABAJO
Un
verdadero equipo de trabajo requiere
Ø Mantener un
compromiso apara desarrollar los recursos del grupo y no el simple uso o
control de esos recursos.
Ø Eso incluye el
desarrollo personal y profesional
ELEMENTOS
QUE SOBRESALEN EN UN EXCELENTE EQUIPO DE TRABAJO
Ø Liderazgo aceptado
Ø Adecuada membresía
Ø Compromiso grupal
Ø Clima constructivo
Ø Orientación hacia
el logro
Ø Alto perfil
en organización
Ø Métodos efectivos de
trabajo
Ø Adecuada
organización grupal
Ø Alta retroalimentación
Ø Desarrollo individual
Ø Constante creatividad
Ø Positivas relaciones
intergrupales
UN
VERDADERO EQUIPO EXISTE CUANDO:
Ø Miembros coordinan
bien cu trabajo
Ø Partencia al grupo
representa una significativa experiencia
Ø Miembros
entienden, respetan y combinan sus: Preferencias y diferencias y personalidades
BENEFICIOS
DE UN EQUIPO DE TRABAJO
Los
beneficios de usar un equipo para implementar un plan son bien reconocidos:
Ø Aumento en la
comunicación
Ø Diversidad de
perspectiva
Ø Conocimiento y
experiencias
Ø Ganancia de
sinergia
Ø Enorgullecerse por
el trabajo realizado
No sólo se transfieren
bien estos beneficios a los esfuerzo de calidad, sino, que se vuelven criterios
para su éxitos.
La mejor calidad sucede
cuando se eliminan las barreras que impiden a la gente hacer sus trabajos
correctamente la primera vez
Las metas del mejoramiento
de excelencia comprende las necesidades de los usuarios, definir y redefinir
los requisitos, analizar los procesos y eliminar los problemas
Los factores que tienen un
impacto más directo en la habilidad del
equipo para transformar las ideas de los individuos a la opinión colectiva son:
Ø Liderazgo
Ø Administración
Ø Interacción de
miembros
Ø Estructura de
apoyo
BARRERAS
PARA LA CONSTRUCCION DE
Ø Diferentes
perspectivas, prioridades, intereses y juicios de los miembros del equipo
Ø Conflicto de roles
Ø Objetivos/
resultados no claros
Ø Competencia sobre
liderazgo del equipo
Ø Credibilidad del
líder del equipo
Ø Falta de
compromiso de los miembros del equipo
Ø Problemas de
comunicación
PASOS
PARA EL TRABAJO EN EQUIPO EFECTIVO
Ø Fijar tanto las
metas de equipo como las metas individuales
Ø Fomentar las metas
de equipo preguntando opiniones a sus miembros
Ø Confianza y
respeto para cada uno de los miembros
Ø El compromiso con
la meta del equipo y su perseverancia mantienen la meta
Ø Cuando la gente
comparte sus talentos individuales el quipo trabaja bien
Ø Los miembros deben
estar motivados y comprometidos a
ejecutar las tarea que ellos cree importantes
Ø Siempre debe darse
en público el reconocimiento por su esfuerzo
Ø La gente debe
discutir para encontrar las soluciones como grupo
Ø La gente debe
pensar en los problemas y sus soluciones
Ø Apoyar a los
miembros del equipo cuando sea necesario
Ø Las reuniones
deben ser evaluadas al final
SINTOMAS
DE UN MAL TRABAJO EN EQUIPO
Ø Frustración
Ø Competencia malsana
Ø Semblante
Ø No hay apertura,
ni honestidad
Ø Reuniones
ineficientes
SOLUCIONES
ANTE PROBLEMAS DE INTERGRUPO
Ø Hacerlos eficaces
al llenar tantos los objetivos de la organización como las necesidades de sus
miembros
Ø Establecer unas
condiciones entre grupos que subrayen la productividad de cada uno de ellos sin
destruir las relaciones endogrupales
Ø Establecer unas
relaciones de alta productividad y de alto espíritu de colaboración dentro del
equipo
VENTAJAS
DE LOS EQUIPOS
Ø Información y
conocimiento más completo
Ø Aumento de la
diversidad de puntos de vista
Ø Mayor aceptación
de una solución
Ø Mayor legitimidad
DESVENTAJAS
DE LOS GRUPOS
Ø Lentitud
Ø Presiones de
conformismo
Ø Dominio de unos
cuantos
Ø Responsabilidad
ambigua
TOMA
DE DECISIONES EN EQUIPO
Ø Existencia de comités
permanentes, creados especialmente para analizar determinados problemas
Ø Equipos de trabajo
temporales, creados para resolver problemas muy específicos y del momento, o
para generar una nueva idea
Liderazgo
Definiciones
de Líder:
Ø El liderazgo es la
habilidad de lograr que otros hagan lo que tú quieres, ¡porque ellos quieren
hacerlo!
Ø Es un innovador,
competente, orientado hacia el futuro, pragmático, creativo, abierto a los
consejos de diferentes fuentes, entusiasta y comprometido.
Ø Es una persona que
tiene una capacidad para organización y facilitación para los esfuerzos
cooperativos.
Ø Puede ser definido
como un miembro de grupo quien ejerce más influencia a otros miembros que ellos
ejercen en él.
Ø Es un proceso de
influencia cuyos componentes son quien la ejerce “ el líder” son personas que
más influyen en un contexto dado, quienes más y mejores influyen en un grupo
y en una organización
Naturaleza
del Liderazgo
Su
papel primordial es influir en los demás para que traten de alcanzar con
entusiasmo los objetivos establecidos.
No
debe orientar a las personas hacia direcciones equivocadas.
Características
de los líderes
Ø Energía grande
sobre responsabilidad y conclusión de tareas ( problemas)
Ø Vigor y
persistencia en persecución de objetivos
Ø Carácter arriesgado
y originalidad en resolución de problemas
Ø Energía en
realización de las iniciativas en situaciones sociales
Ø Seguridad en sí
mismo y sentido de la identidad personal
Ø Voluntad para
aceptar las consecuencias de decisiones y acciones
Ø Disposición de
amortizar estrés interpersonal
Ø Voluntad de
tolerar frustraciones y contratiempos
Ø Habilidad de
influir en el comportamiento de los demás
Ø Capacidad de
estructurar sistemas sociales según las metas consideradas apropiadas.
Características
del Líder
Ø Comportamiento
Ø Habilidades
Ø Acciones
apropiadas
Ø No por sus
características personales
Habilidades
de los Líderes
Ø Habilidad Técnica: Conocimiento y capacidad de una persona en
cualquier tipo de proceso o técnica
Ø Habilidad humana: Capacidad de trabajar eficazmente con las personas y para
obtener Resultados del trabajo en equipo
Ø Habilidad conceptual. Capacidad de pensar en los planes
estratégicos a largo plazo.
Modelo
de liderazgo de trayectoria meta
Este
modelo señala que la tarea del líder es utilizar la estructura, apoyo y
recompensas para crear un medio de trabajo que ayude a los empleados a cumplir
con las metas de la organización. Entre los pasos en que se rige están los
siguientes:
Ø El líder
identifica las necesidades
Ø Se establecen
metas adecuadas
Ø El líder relaciona
recompensas con metas
Ø El líder ofrece
ayuda en trayectoria del empleado hacia las metas
Ø Los empleados
están satisfechos y motivados y aceptan al líder
Ø Existe el
desempeño eficiente
Ø Empleados y
organización alcanzan mejor sus metas
Apoyo
psicológico de la tarea.
Ø Apoyo en la tarea: Integrar los elementos indispensables para que se realice el
trabajo
Ø Apoyo psicológico: Deben motivar y estimular a su personal para que deseen
desempeñar su trabajo
Poder
y Política
Ø Poder: Es la capacidad de influir en las personas y los sucesos
Ø Política: Son las formas en que los líderes obtienen y utilizan el poder
para alcanzar los objetivos deseados
Estilos
de liderazgo
Ø Líderes positivos y negativos: Depende de la manera en
que el líder trate a los empleados para motivarlos
- Recompensas económicas o incentivos ( positivo)
- Castigo
( negativo)
Ø Lideres autocráticos: Centraliza el poder y la toma de decisiones
en sí mismo, demuestra dominio y autoridad
Ø Lideres participativos : Descentralizan la autoridad, derivan
consultas con los seguidores y de su participación
Ø Lideres de Rienda Suelta: Dependen en gran medida del grupo para
establecer sus propias metas y resolver sus problemas.
Ø Líder Planificador
- Analiza
los problemas con lógica
- El
método es esencial para su trabajo
- Valora los hechos por su racionalidad
- Se
realiza en trabajos de investigación, contabilidad
Ø Líder Ejecutivo
- Considera
que lo esencial es la acción y la resolución de los problemas
- Valora
el sentido común y la organización ya establecida
- La
práctica es esencial para su trabajo
- Se
realiza en trabajos de dirección y negociación
- Coordina
las tareas de grupo
- Supervisa
las actividades
Ø Líder Creativo
- Dotado
para trabajar ideas y teorías
- Basa
su trabajo en la imaginación y la intuición
- Valora
la originalidad y los que sobresalen
- Se
realiza en trabajos de creación y planificación
Ø Líder Sociable
- Capta
el estado anímico, los sentimientos y las reacciones de las personas
- Basa
su trabajo en su simpatía y afectividad
- Valora
la personalidad y la capacidad de relación social
- Le
gusta trabajar en equipo
Ø Líder Manipulador
- Son
vendedores de órdenes planes e ideas
- No
hay sinceridad
Ø Líder Paternalista
- Entablan
amistad con el empleado casi familiar
- Todo
lo critican y regañan demasiado
Ø Líder Democrático
- Se
relacionan con sus subalterno
Ø Líder Carismático
- Transforma
a sus seguidores en cambios de sus objetivos, valores, necesidades,
creencias y aspiraciones
- Es
inspirado en la comunicación no verbal
- Puede
dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización
Ø Líder organizador
- Planifica
- Programa
- Orienta
Ø Líder Experto
- Ayuda
- Aconseja
- Complementa
Ø Líder Mediador
- Ayuda
- Coopera
- Motiva
- Regula
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